Re-inventing Business

Re-inventing Business

Re-inventing Business

De urgentie voor bedrijven om hun businessmodel te innoveren is volgens de studie ‘Re-inventing Business’ van Stichting Management Studies groter dan ooit. Toch doet een derde van de Nederlandse bedrijven er niet aan. Op termijn is dat een bedreiging voor de concurrentiekracht van Nederland. De studie werd 14 juni in boekvorm gepresenteerd op een symposium in de Malietoren te Den Haag. Het eerste exemplaar van het boek ‘Re-inenting Business Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren’ werd daarbij aangeboden aan Dick Benschop, President-Directeur van Shell Nederland. Benschop: ‘deze studie oefent niet alleen in het denken over businessmodel vernieuwing, maar geeft ook praktische handvatten om er zelf mee aan de slag te gaan. De studie laat het cruciale belang van innovatie zien in een steeds meer verbonden en snellere wereld’.

Hyperconconcurentie en co-creatie

Ongeveer 70 deelnemers, donateurs van Stichting Management Studies en geïnteresseerden in het onderwerp kwamen op het symposium af. Dick Benschop verwelkomde de studie. Het boek biedt door zijn grondige aanpak een goed overzicht van de Nederlandse situatie en de factoren die bij het vernieuwen van businessmodellen van belang zijn. Bijna 600 bedrijven, een representatieve dwarsdoorsnede van de diverse bedrijven in Nederland, vulden een uitgebreide enquête in en 16 casestudy’s werden toegelicht. Een panel van managers van de casestudy’s gaf inzicht in de relevante managementvragen rond businesmodellen.
Dick Benschop haalde in zijn reflectie op het boek Arie de Geus (oud scenariostrateeg van Shell) aan, die ook door Feike Sijbesma, CEO Koninklijke DSM, in zijn voorwoord wordt genoemd. Eind jaren 90 constateerde hij al dat de survival rate van de mens groter is dan die van de gemiddelde onderneming die maar zo’n 40 à 50 jaar oud wordt. Nu zou dit zelfs geslonken zijn tot 15 jaar. De meest succesvolle bedrijven staan volgens de Geus midden in de wereld en zijn gevoelig voor omgevingsveranderingen. Daarnaast beschikken ze over een coherente identiteit, hebben ze een hoge tolerantie voor activiteiten in de marge van het bedrijf en zijn ze in financiële zin behoudend, dat wil zeggen voorzichtig met slimme financieringsschema’s die gebruik maken van geld van anderen. Ze hebben een lange termijn focus, dat is ook een van de redenen waarom familiebedrijven over het algemeen succesvol presteren en lang meegaan.
Het waardevolle van de studie ‘Re-inventing Business’ is dat het goed laat zien dat we al een wat langere periode te maken hebben met een toenemende hyperconcurrentie, waardoor innovatie van businessmodellen steeds noodzakelijker wordt. Ook wordt de samenhang tussen de hefbomen voor verandering van het businessmodel inzichtelijk gemaakt. De hefbomen technologie, management innovatie, nieuwe organisatievormen en co-creatie kunnen meer intern strategiegedreven zijn of juist extern klantgedreven zijn, zodat de onderzoekers tot vier basistypen van innovatie komen (de zogenaamde innovatiematrix).
Dick Benschop gaf aan dat met name de hefboom van co-creatie de laatste jaren voor Shell steeds belangrijker zijn geworden. Zo gaat Shell in toenemende mate de samenwerking aan met diverse kleine en grote bedrijven (“open innovatie”). In Technology Ventures wordt geprobeerd het beste van twee werelden te verenigen: het onconventionele karakter van start-ups en het vermogen van grote bedrijven om (dure) demonstratie-projecten te financieren en vol te houden. Er komen ook steeds meer partnerships buiten de eigen bedrijfstak, bijvoorbeeld met ICT-bedrijven gezien de rol die Big Data in energie speelt. Een ander voorbeeld is Dreamworks als partner voor het visualiseren van 3D presentaties.

Uitkomsten uit de empirische studie

In het succes van vandaag ligt het falen van morgen besloten, met name in sterk veranderende omgevingen zijn aanpassingen van businessmodellen steeds vaker noodzakelijk. Er zijn twee basisvormen van businessmodel-innovatie: vernieuwing en replicatie, het verfijnen van het bestaande businessmodel.
Uit het empirisch onderzoek (de surveys) blijkt dat de replicatie van een businessmodel gemiddeld tot 13% resultaatsverbetering kan leiden, maar dat dit maar echter door 2% van de bedrijven daadwerkelijk wordt gedaan. Het echt vernieuwen van een businessmodel wordt slechts door 0,3% van de bedrijven toegepast (de resultaten kunnen dan tot wel 8% stijgen), 11% kiest voor fixatie van het businessmodel. De duale strategie wordt door 14% gekozen en kan tot circa 18% resultaatsverbetering leiden. 

Toch verwaarloost een op de drie bedrijven haar eigen businessmodel. De sectoren life sciences, ICT en voeding zijn de koplopers als het gaat om businessmodel-innovatie. De overheid, de bouw en de energiesector blijven daarbij achter.

Je bedrijf leren kennen door je klanten

Het boek werd door de panelleden Charles Smit (directeur NXP Nederland), Joop Hylkema (directeur Divisie Technologie Services IMC Merwede) en Henk de Bruijn (directeur Corporate Strategy Havenbedrijf Rotterdam) goed ontvangen. ‘Het geeft taal aan waar je mee bezig bent’ zo gaf Hylkema weer in de paneldiscussie onder leiding van Paul Nobelen, voorzitter van de programmacommissie Stichting Management Studies. Ook de innovatiematrix uit het boek werd als bijzonder nuttig ervaren omdat het de mogelijkheid geeft de eigen onderneming te positioneren.
Het boek laat ook goed de dynamiek van transformatietrajecten zien. Zo heeft het Havenbedrijf Rotterdam zich blijkens het boek in toenemende mate ontwikkeld van ‘landlord’ naar ‘portdeveloper’. Klantgerichtheid is cruciaal om te overleven. De Bruijn zei het op het symposium zo ‘Het is in toenemende mate zo dat je jezelf leert kennen door het kennen van je klanten en concurrenten.’

Praktische inzichten in complexe situaties

In de Europese traditie van management laat het boek ook zien dat er geen beste weg voor innoveren is, en dat er ook geen snelle oplossingen zijn. Wel laat de studie goed zien wat er allemaal nodig is om bijvoorbeeld duale innovatie trajecten met kans op succes in te kunnen gaan.
Het gaat in op mogelijke valkuilen en lessen voor het management en geeft – niet onbelangrijk – ook zicht op de belangrijkste vertragers en versnellers van businessmodel-vernieuwing.

Belangrijk voor innovatie is volgens De Bruijn vrije ruimte: ‘ruimte om gek te doen’, iets wat de Geus hoge tolerantie noemde voor activiteiten aan de rand van de onderneming. In het boek wordt geconstateerd dat de ruimte voor vernieuwingen van een businessmodel door de gerichtheid op korte termijnresultaten wat aan het afnemen is. De neiging om sterk te managen op korte termijn resultaten neemt toe. Gezien de positieve resultaten van innovatie op wat langere termijn zou dat nu juist deze strategie ‘penny wise pound foolish’ zijn.

SCHRIJVERS: Henk Volberda, Frans van den Bosch en Kevin Heij,
ISBN: 978 90 232 5146 0
AAR: 2013

 

 

De uitgaves van SMS

Alle onderzoeken die zijn verricht worden afgesloten met de uitgave van een boek met alle bevindingen. Inmiddels is dit uitgegroeid tot een uitgebreid bibliotheek. Een deel van de boeken kunt u downloaden als pdf, de overige titels zijn via de link te bestellen

Beleidsbepalende publicaties

In de afgelopen decennia waren ‘centralisatie en decentralisatie van besturing en organisatie’, ‘flexibilisering van bedrijfsprocessen en arbeidsinzet’ en ‘veranderingen in de arbeidspopulatie’ actuele onderzoeksthema’s. Verschillende publicaties hebben grote invloed gehad op het beleid en de ontwikkelingen in het Nederlandse bedrijfsleven:

2003 Shared Service Centers
2005 Controle is goed, vertrouwen nog beter
2006 Alliantiebesturing
2010 Het nieuwe werken ontrafeld
2011 Leiders in cultuurverandering
2012 Duurzaam ondernemen waarmaken
2013 Cultural change and leadership in organization2013 Re-inventing business
2013 Managing the transition to a sustainable enterprise

Controle is goed, vertrouwen nog beter

Controle is goed, vertrouwen nog beter

Controle is goed, vertrouwen nog beter

Over bestuurders en corporate governance

 

Sturen op vertrouwen is antwoord op boekhoudschandalen

De internationale boekhoud- en fraudeschandalen zoals Enron, Worldcom en Ahold zijn niet veroorzaakt door slechte corporate governance zoals vastgelegd in wetten en codes, maar door zonnekoninggedrag van CEO’s, excessieve optiebeloning en irrealistische beloftes aan beleggers. CEO’s hebben zeer verschillend gereageerd op de resulterende corporate governance hausse, variërend van “ik stop ermee”, tot “zeer begrijpelijk, geen probleem”. Commissarissen zijn alerter geworden, CFO’s sterker, accountants banger. Transparantie van topinkomens heeft geleid tot alsmaar verder stijgende beloningen voor CEO’s. De toegenomen focus op control en risicobeheersing verkleint misschien de kans op ongelukken, maar het motiveert niet en tast ondernemerschap aan. Prestatiebeloning is niet het antwoord om mensen harder te laten lopen en in de gewenste richting. Sturen op vertrouwen, door mensen meer beslissingsruimte te geven en succeservaringen te creëren, motiveert wèl en verhoogt de productiviteit. Meer control(e), dus des te meer vertrouwen.

Dit zijn de belangrijkste conclusies van Prof. dr. Kees Cools RA, Executive Advisor bij The Boston Consulting Group en hoogleraar corporate finance aan de Rijksuniversiteit Groningen in een studie naar de oorzaken en gevolgen van de recente corporate governance hausse. Cools heeft in opdracht van Stichting Management Studies onderzoek gedaan naar de oorzaken van de 25 grootste recente boekhoudschandalen, gesprekken gevoerd met ruim vijftig CEO’s, commissarissen en divisiedirecteuren van AEX en Midkap fondsen en enquêtes onder 36.000 werknemers geanalyseerd.

Regels; effectiviteit en bijeffecten

Corporate governance problemen zijn niet nieuw. Al bij de VOC, 400 jaar geleden, was er grote onvrede over transparantie, zeggenschap van aandeelhouders en beloning van het management. Telkens weer, ook na de financiële schandalen van de afgelopen jaren, werden de problemen beantwoord met nieuwe wetten en codes die de relatie tussen bestuurders, commissarissen en aandeelhouders probeerden te regelen en eisen stellen aan verantwoording, transparantie en risicobeheersing. In deze studie zijn effectiviteit en bijeffecten van deze regels onderzocht.

Slechte corporate governance blijkt niet de oorzaak van de boekhoudschandalen. Gemiddeld scoorden de 25 frauderende ondernemingen even hoog als 25 collega-ondernemingen op kenmerken van goede corporate governance zoals ook gemeten in corporate governance scores en codes. Wel hadden hun CEO’s de reputatie van een ware superster, was de waarde van hun aandelen- en optiepakketten acht keer groter dan die van hun 25 collega CEO’s en waren hun groeidoelstellingen 250% hoger dan die van hun peers. Kiene investeerders zagen de problemen wel aankomen: in het jaar voorafgaand aan de bekendmaking van het schandaal was in totaal reeds 40% van de beurswaarde van de frauderende ondernemingen verdwenen.

Wie vertrouwen zaait oogst

De interviews met de CEO’s, commissarissen en divisiedirecteuren geven aan dat mogelijke nadelen van de corporate governance wetten (Sarbanes-Oxley) en Codes (Tabaksblat) zoals bureaucratie, risicomijdend gedrag en vinkgedrag met enige moeite goed zijn te ondervangen. Voordelen van de sterk toegenomen aandacht voor corporate governance zijn betere risicobeheersing en heldere standaarden voor verantwoording, onafhankelijkheid en transparantie. De luidere roep om onafhankelijk toezicht maakt commissarissen alerter. De toegenomen aandacht voor control en risicobeheersing maakt CFO’s belangrijker en enkele debacles van accountants heeft hen banger gemaakt. Een van de duidelijke nadelen is dat de openbaarheid van topsalarissen leidt tot een sterk opdrijvende werking van topinkomens, die geen doel dient. Bovendien, de sterke nadruk op control en risicobeheersing blijkt schadelijk te zijn voor motivatie en ondernemerschap.

In theorie is prestatiebeloning een instrument om medewerkers te motiveren. In de praktijk werken financiële prikkels veelal niet goed, omdat de aandacht wordt verengd tot een beperkt aantal prestatiemaatstaven en bovendien lokken variabele beloning en targets gaming en fraude uit. Sturen op vertrouwen is wèl het antwoord op toegenomen control en risicobeheersing, zo blijkt uit een analyse van 36.000 werknemersenquêtes. Sturen op vertrouwen betekent mensen meer beslissingsruimte geven en ondernemerschap stimuleren, gepaard met een beperkt aantal waarden en gedragsregels die onverbiddelijk zijn. Wie durft te vertrouwen, verwerft gezag. Wie gezag heeft, krijgt vertrouwen. Dus wie vertrouwen zaait, vertrouwen oogst. Sturen op vertrouwen en op zoek gaan naar succeservaringen, motiveert wèl en creëert waarde. Meer control(e), dus des te meer vertrouwen.

SCHRIJVER: Kees Cools
ISBN: 978 90 232 4176 8
AAR: 2005

 

 

De uitgaves van SMS

Alle onderzoeken die zijn verricht worden afgesloten met de uitgave van een boek met alle bevindingen. Inmiddels is dit uitgegroeid tot een uitgebreid bibliotheek. Een deel van de boeken kunt u downloaden als pdf, de overige titels zijn via de link te bestellen

Beleidsbepalende publicaties

In de afgelopen decennia waren ‘centralisatie en decentralisatie van besturing en organisatie’, ‘flexibilisering van bedrijfsprocessen en arbeidsinzet’ en ‘veranderingen in de arbeidspopulatie’ actuele onderzoeksthema’s. Verschillende publicaties hebben grote invloed gehad op het beleid en de ontwikkelingen in het Nederlandse bedrijfsleven:

2003 Shared Service Centers
2005 Controle is goed, vertrouwen nog beter
2006 Alliantiebesturing
2010 Het nieuwe werken ontrafeld
2011 Leiders in cultuurverandering
2012 Duurzaam ondernemen waarmaken
2013 Cultural change and leadership in organization2013 Re-inventing business
2013 Managing the transition to a sustainable enterprise

Sociaal ondernemen

Sociaal ondernemen

Sociaal ondernemen

Waarom en hoe kunnen bestaande bedrijven meer sociaal-maatschappelijk gericht worden? Deelvragen: Wat is ‘Social Entrepreneurship’ en welke vormen zijn er? Wat zijn de ‘best practices’ van ‘Social Entrepreneurship? Hoe zijn bedrijven in staat om hun doelstelling te wijzigen en waarom? Hoe kunnen bedrijven de verandering vormgeven in hun organisatie? Welke kansen biedt ‘Social Entrepreneurship’ aan bedrijven en welke valkuilen?

Steeds meer ondernemers zijn zich bewust van maatschappelijke uitdagingen en vragen zich af hoe zij dat kunnen vertalen naar hun onderneming.

In tegenstelling tot financieel georiënteerd ondernemen, wat zich met name richt op financieel rendement, gaat het bij sociaal ondernemen in de eerste plaats om ‘maatschappelijk rendement’. Steeds vaker zien we echter dat er oog is voor zowel financieel als maatschappelijk rendement, de ‘hybridiseringstrend’. Door middel van innovatieve organisatievormen en businessmodellen die voldoende financiële inkomsten opleveren voor een gezonde bedrijfshuishouding en groei, worden duurzame oplossingen gevonden voor maatschappelijke vraagstukken.

Aan de hand van onderzoek bij zeventien organisaties beschrijft Sociaal Ondernemen welke kansen er worden gezien, welke barrières er overwonnen moeten worden en waarom niet alle ondernemingen even (pro)actief zijn in het creëren van maatschappelijk rendement. Wat houdt hen tegen? Willen ze niet, kunnen ze niet, lukt het niet of mogen ze niet? En in welke mate levert een maatschappelijke oriëntatie een voordeel of juist een nadeel op? De ervaringen van deze organisaties worden vertaald naar observaties en bevindingen waar andere bedrijven hun voordeel mee kunnen doen. Zo helpt dit boek bestaande en nieuwe ondernemingen met praktische tips om een integrale visie op waarde en rendement vorm te geven en zo een bijdrage te leveren aan de grote maatschappelijke uitdagingen waar we voor staan.

ISBN: 9789023256281
JAAR: 2018

 

De uitgaves van SMS

Alle onderzoeken die zijn verricht worden afgesloten met de uitgave van een boek met alle bevindingen. Inmiddels is dit uitgegroeid tot een uitgebreid bibliotheek. Een deel van de boeken kunt u downloaden als pdf, de overige titels zijn via de link te bestellen

Beleidsbepalende publicaties

In de afgelopen decennia waren ‘centralisatie en decentralisatie van besturing en organisatie’, ‘flexibilisering van bedrijfsprocessen en arbeidsinzet’ en ‘veranderingen in de arbeidspopulatie’ actuele onderzoeksthema’s. Verschillende publicaties hebben grote invloed gehad op het beleid en de ontwikkelingen in het Nederlandse bedrijfsleven:

2003 Shared Service Centers
2005 Controle is goed, vertrouwen nog beter
2006 Alliantiebesturing
2010 Het nieuwe werken ontrafeld
2011 Leiders in cultuurverandering
2012 Duurzaam ondernemen waarmaken
2013 Cultural change and leadership in organization2013 Re-inventing business
2013 Managing the transition to a sustainable enterprise

Nieuwerwets Organiseren

Nieuwerwets Organiseren

Nieuwerwets organiseren

In ‘Nieuwerwets organiseren’ worden een zestal organisatievormen gepresenteerd, die even zo vele manieren bieden om de eigen organisatie te lezen, namelijk: loslaten, protocolleren, verbinden, cultiveren, parallel schakelen en virtualiseren.

Het zijn geen revolutionaire perspectieven die een nieuwe heerlijke werkelijkheid in het vooruitzicht stellen. Alleen al vanwege het gegeven dat nieuwe organisatievormen misschien wel helemaal niet zo nieuw zijn als we misschien wel denken. Neem nu ‘loslaten’, Dat is nu, in de woorden van Hans de Bruijn, die de hoofdlijn van het onderzoek toelichtte, the talk of the town. Er zouden te veel managementlagen zijn die de organisatie belasten en het werk van professionals frustreren. ‘Schaf overbodig management af en laat alle ruimte aan professionals’ is het parool. Maar het is vaak niet meer dan het opnieuw hernemen van een idee uit het verleden dat tot twintig jaar geleden eigenlijk onbetwist was. Bovendien: dat ‘loslaten’ is misschien een goed idee bij teamwork, maar bij zeer complexe taken (het besturen van een vliegtuig) of juist heel eenvoudige (hygiënische omgangsvormen voor medische professionals in ziekenhuizen) veel minder. Daar kunnen protocollen die het gedrag van professionals reguleren juist de oplossing bieden om veel ongelukken of infecties te voorkomen. Toch staat ‘protocoleren’ bij professionals in een beetje een kwade reuk. Tekenend is dat uit de resultaten van de NOV-scan die een van de onderzoekers tijdens het symposium presenteerde, blijkt dat de respondenten voor de eigen organisatie het minste van verwachten van ‘protocoleren’ en ‘verbinden’ en het meest van het inzetten van verschillende vormen van samenwerking.

Tweegesprek

Bij Sensire, een zorgorganisatie uit de Achterhoek, hebben ze de organisatie getransformeerd door het spoor van ‘loslaten’ te volgen (waarbij overigens ook protocolleren een belangrijke rol speelde). Negentig managers gingen er uit waarvoor tachtig professionals in de plaats kwamen die in zelfstandige teams zelf hun eigen weg naar resultaat mochten bepalen. Zij werden in het diepe gegooid, want zo stelde Maarten van Rixtel, bestuurder van Sensire, “Zwemmen leer je niet in de bibliotheek”. “Wat deden de managers dan in de tussentijd?” zo vroeg Hans de Bruijn zich in een tweegesprek met Van Rixtel af. “Zij waren vooral druk doende om oplossingen te zoeken voor andermans problemen”. Met zelfstandige teams is het niet meer mogelijk om je bij incidenten en problemen op het management te richten. Voordeel van het spoor van ‘loslaten’ is dat professionals weer zeggenschap hebben over hun eigen vak. Wel is essentieel dat de doelen helder zijn en de registratie van de financiële stromen en de kwaliteitsindicatoren op orde, zodat de teams zelf aan real-time kwaliteitsmeting kunnen doen. Zonder dit kader en zonder geloof in de eigen aanpak is volgens hem succes niet mogelijk.

Blinde vlekken

Na de presentatie van bevindingen en het tweegesprek werd het boek aangeboden aan Harry van de Kraats, algemeen directeur van AWVN . Hij prees het boek als weer een waardevolle proeve van een door Stichting Management Studies geïnitieerd en begeleid praktijkonderzoek. De verrichtte studie dwingt tot nadenken over de eigen organisatie. Het zijn volgens Van de Kraats vooral de hybride vormen, en niet de in dit boek onderscheiden ideaaltypische vormen die we daadwerkelijk tegenkomen in de praktijk. De vraag is dan ook niet zozeer welke wijze van organiseren voor de eigen organisatie het meest geschikt is, maar vooral hoe de verschillende perspectieven tegelijkertijd benut kunnen worden om blinde vlekken in de eigen wijze van organiseren op te sporen.

Confronterend en succesvol

Onder leiding van Paul Nobelen gingen vertegenwoordigers van enkele verschillende ‘Nieuwerwetse Organisatievormen’ met elkaar en met de andere aanwezigen in debat. Naast Maarten van Rixtel, bestuurder van Sensire, waren dat John van Eijck, van de gemeente Molenwaard (‘virtualiseren’), Guido Heezen, oprichter en directeur Effectory (‘loslaten’, in dit geval door professionals zelf in gang gezet) en Corine van Es, social innovator en lid Open Coop, die eigenlijk het ouderwetse idee van coöperatie nieuw leven in hebben geblazen door gezamenlijk als zwerm zzp-ers de huisvestiging te regelen door een publieke plek in de stad te exploiteren (‘verbinden’).

 

 

De gemeente Molenwaard staat bekend als de gemeente zonder gemeentehuis. Bij een fusie tussen drie gemeenten stond men voor de vraag wat te doen. Men dacht: Waarom onszelf veraf van de burger organiseren door een nieuw gemeentehuis te bouwen? Het leidende motto daarbij werd: ‘U komt niet meer naar ons toe, wij komen naar u’ Paspoorten en rijbewijzen worden voortaan thuis bezorgd, voor het ministerie van Binnenlandse Zaken enorm wennen, maar de burgers waren erg enthousiast. Ook op universiteiten wordt dit nieuwe spoor van virtualiseren inmiddels met succes gevolgd. Zo biedt de TU-Delft Massive Open Online Courses (MOOC’s), die op den duur het universitaire landschap fundamenteel kunnen wijzigen.

 

Bestand tegen de weerbarstigheid van alledag

Uit de levendige discussie die volgde bleek eens te meer de bruikbaarheid van de toegankelijke en niet simplistische bevindingen uit het boek. Het slaagt er uitstekend in om de weerbarstigheid van de organisatorische werkelijkheid van alledag in kaart te brengen. De zes perspectieven op organiseren bieden even zovele leesbrillen om de eigen organisatie te lezen en de veranderpotentie ervan goed in te kunnen schatten. Ook de nieuwerwetse hybride organisatievorm ‘parallel schakelen’ en het familiaire spoor van ‘cultiveren’ bieden herkenning en nieuw perspectief, misschien wel ouderwetse kwaliteiten in een nieuw jasje, op het potentieel aan mogelijkheden en bedreigingen voor ontwikkeling binnen de eigen organisatie. Alleen daarom is het lezen van het boek ‘Nieuwerwets Organiseren’ al de moeite waard. 

ISBN: 978 90 232 5339 6
JAAR: 2014

 

De uitgaves van SMS

Alle onderzoeken die zijn verricht worden afgesloten met de uitgave van een boek met alle bevindingen. Inmiddels is dit uitgegroeid tot een uitgebreid bibliotheek. Een deel van de boeken kunt u downloaden als pdf, de overige titels zijn via de link te bestellen

Beleidsbepalende publicaties

In de afgelopen decennia waren ‘centralisatie en decentralisatie van besturing en organisatie’, ‘flexibilisering van bedrijfsprocessen en arbeidsinzet’ en ‘veranderingen in de arbeidspopulatie’ actuele onderzoeksthema’s. Verschillende publicaties hebben grote invloed gehad op het beleid en de ontwikkelingen in het Nederlandse bedrijfsleven:

2003 Shared Service Centers
2005 Controle is goed, vertrouwen nog beter
2006 Alliantiebesturing
2010 Het nieuwe werken ontrafeld
2011 Leiders in cultuurverandering
2012 Duurzaam ondernemen waarmaken
2013 Cultural change and leadership in organization2013 Re-inventing business
2013 Managing the transition to a sustainable enterprise

Leiders in Cultuurverandering

Leiders in Cultuurverandering

Leiders in Cultuurverandering

Een praktische gids voor strategische en culturele veranderingen in organisaties

Topbestuurders moeten zich meer met de bedrijfscultuur bezig houden

Leiders in cultuurverandering – geheel herziene editieLeiders die met hun onderneming een nieuwe strategische richting willen inslaan, doen er
goed aan de nodige tijd en aandacht te besteden aan cultuurverandering. Die aandacht moet dan vooral zijn gericht op het uitdragen en met alle betrokkenen bespreken van de koers die de onderneming wil gaan volgen, de waarden van de onderneming en wat ze wil betekenen voor klanten en maatschappij. Door je als leider te verbinden met de zijnswaarde van de onderneming en dat ook op alle medewerkers over te brengen, verhoog je de kans op een succesvolle strategiewijziging.

Dat is één van de belangrijkste uitkomsten van een onderzoek dat Jaap Boonstra (hoogleraar Universiteit van Amsterdam en Esade Business School in Barcelona) en een team van onderzoekers van Sioo (Interuniversitair centrum voor organisatie en veranderkunde) in opdracht van Stichting Management Studies hebben uitgevoerd. Zij hebben daartoe in 20 bedrijven en instellingen diepgaand onderzocht welke rol leiderschap en cultuurverandering speelden bij belangrijke strategische veranderingen. De uitkomsten van het onderzoek zijn ook opgenomen in het boek ‘Leiders in cultuurverandering, Een praktische gids voor strategische en culturele veranderingen in organisaties’.

Genomineerd voor  managementboek
van het jaar 2012.

Belangrijke rol

Aanleiding voor het onderzoek was de constatering dat weliswaar breed wordt erkend dat cultuurverandering nodig is voor wezenlijke vernieuwing, maar dat veel programma’s voor cultuurverandering verzanden en hun doel niet bereiken. Dat leiders in zo’n proces een belangrijke rol hebben te spelen, zal niemand verbazen. Op basis van dit onderzoek kan nu meer gezegd worden over hoe die rol er dan precies moet uitzien.

In de onderzochte ondernemingen en organisaties zoals Amazon, 3M, Air France-KLM, Albert Heijn, ARCADIS, Gemeente Amsterdam, KPN, NS, Philips Electronics Nederland, Politie Amsterdam Amstelland en Rabobank speelden zeer uiteenlopende aanleidingen voor het inzetten op een cultuurverandering; variërend van nieuwe businessmodellen waarin de klant centraal staat tot verlies van legitimiteit, van het bevorderen van samenwerking in internationale concerns tot het sturen op diversiteit in de organisatie. Uit het onderzoek blijkt dat op basis van aanleiding en doelstelling specifieke veranderroutes moeten worden gekozen, met de inzet van heel verschillende cultuurinterventies.

Drijvende kracht

Hoewel de rol van de topbestuurder onomstreden belangrijk is, blijkt uit het onderzoek dat in sommige gevallen ook anderen dan de topbestuurder, het voortouw in de cultuurverandering kunnen nemen. Met name in professionele organisaties vormen professionals vaak de drijvende kracht achter een verandering. Zij nemen deze rol veelal op zich vanuit professionele bezorgdheid of schaamte over de kwaliteit van hun werk. Echter ook in deze situaties zal de topbestuurder achter de professional moeten staan door duidelijk te maken welk gedrag niet meer getolereerd wordt.

SCHRIJVER: Jaap Boonstra
ISBN: 978 90 232 5233 7
JAAR: 2014 (2e hierziene uitgave)

 

 

De uitgaves van SMS

Alle onderzoeken die zijn verricht worden afgesloten met de uitgave van een boek met alle bevindingen. Inmiddels is dit uitgegroeid tot een uitgebreid bibliotheek. Een deel van de boeken kunt u downloaden als pdf, de overige titels zijn via de link te bestellen

Beleidsbepalende publicaties

In de afgelopen decennia waren ‘centralisatie en decentralisatie van besturing en organisatie’, ‘flexibilisering van bedrijfsprocessen en arbeidsinzet’ en ‘veranderingen in de arbeidspopulatie’ actuele onderzoeksthema’s. Verschillende publicaties hebben grote invloed gehad op het beleid en de ontwikkelingen in het Nederlandse bedrijfsleven:

2003 Shared Service Centers
2005 Controle is goed, vertrouwen nog beter
2006 Alliantiebesturing
2010 Het nieuwe werken ontrafeld
2011 Leiders in cultuurverandering
2012 Duurzaam ondernemen waarmaken
2013 Cultural change and leadership in organization2013 Re-inventing business
2013 Managing the transition to a sustainable enterprise