Social Media? Social Business!

Social Media? Social Business!

Social Media? Social Business!

Op donderdag 5 november 2015 is bij SNS Reaal Utrecht onder het aandachtig gehoor van bijna 100 aanwezigen een nieuw boek Social Media? Social Business! gepresenteerd door Han Gerrits, hoogleraar aan de Vrije Universiteit Amsterdam en partner bij KPMG.

Het eerste exemplaar werd aangeboden aan Joost Farwerck, lid Raad van Bestuur KPN en COO, gevolgd door een reflectie. Vervolgens volgde een gesprek over het boek met Jochem van Drimmelen, Online Reputation manager & Social Media Advisor KLM en een debat onder leiding van Paul Nobelen bestuursadviseur en voorzitter van de programmacommissie van SMS met Fedor van Herpen, Senior Digital Strategist Eneco, Merel Schut, Online redacteur AD NieuwsMedia, Marc de Vries, Country Manager Twitter, Robin Wollenberg, Social Media Manager BAM Utiliteitsbouw.

De kracht van netwerken

Bij massaal gebruik van Social Media zijn bedrijven niet langer ‘in control’ over hun eigen producten, merken en boodschappen. Dit onderzoek laat zien hoe actief ingespeeld wordt op deze ontwikkeling. De kracht van netwerken zit in het mobiliseren van contacten, het delen van kennis en informatie en het creëren van vertrouwen. Deze mechanismes liggen ten grondslag aan waardencreatie met Social Media.

Drie fasen

Het veranderingsproces van bedrijven is onderzocht aan de hand van drie fasen:

1.Pionieren (initiatie)
2.Getting Serious (implementatie)
3.Succes met Social Media (integratie).

 De grote valkuil bij het inzetten van Social Media is om het vanuit het ‘oude’ perspectief te benaderen: zenden. Social Media is engagement, delen en samenwerken. Het gaat om een procesbenadering, het bouwen van kwalitatieve lange termijnrelaties met stakeholders, waarbij de interactie centraal staat.

Dit zijn enkele conclusies die voortkomen uit het onderzoek dat is gepubliceerd in het boek ‘Social media? Social Business! De groei naar sociale volwassenheid’ door Gerrita van der Veen (HU, HIGHvalue), Arne Maas (RBS, Ameuse), Anne-Marie Delfgaauw (AMD1510) en Han Gerrits (VU, KPMG).

Praktische wijsheid ontwikkelen door te improviseren

 Al improviserend kom je er pas achter wat wel en niet werkt in het gebruik van social media door bedrijven. Je kunt geen sociale mediastrategie vanaf de tekentafel bedenken en uitrollen. Ga pionieren. Ga het gewoon doen. Vanuit de zo al doende ontwikkelende praktische wijsheid kun je verder stappen zetten, richting serieuze integratieslag van sociale media. Dat is een van de uitkomsten uit het boek die tijdens de presentatie naar voren werd gehaald.

Adapt or die

Interessant is dat uit de discussie bleek dat sommigen zo’n pragmatische strategie toch wel wat al te rooskleurig in de oren klonk. Kun je ook experimenteren als de risico’s van falen groot zijn zoals in de tabaksindustrie? Moet dan niet terughoudendheid het devies zijn? Volgens Bouke Hoving van KPN hangt het er maar net van af hoe je je experiment inricht. Volgens hem is het gebruik van Social Media een kwestie van Adapt or die!

 

Engagement, authenticiteit en creativiteit

Bij KLM (een van de vele interessante cases uit het boek) zorgde de ‘aswolk’ in IJsland in 2010 waardoor 50.000 KLM-vliegtuigreizigers stranden voor een social media strategie die al doende werd ontwikkeld, waarbij het volgens on-line reputation manager Jochem van Drimmelen ook de kunst is om fouten toe te durven geven. Inzet van social media biedt tal van kansen om ambassadeurs voor je product aan je te binden.
Engagement van het publiek draagt onmiskenbaar bij aan de reputatiewaarde van je product, zo leerde ook de case van Eneco, die er in slaagde via de inzet van social media negatief sentiment over Eneco op sociale media om te buigen. Voor het benutten van het social-media potentieel bestaat geen overall recept. Het komt vooral aan op authenticiteit en creativiteit. Een mooi voorbeeld daarvan is het gebruik van foto’s die al langer gemaakt werden door hoogtewerkers bij BAM Bouw en techniek maar die nu via social media gedeeld worden. Het geeft de beroepstrots aan van de machinisten zelf en laat een wereld zien die we eigenlijk nooit zien. Deze creatieve ingeving maakt het werken bij BAM voor het publiek op slag interessant.

De Chief information officer komt eraan

Er volgende een levendige discussie met de aanwezigen in de zaal over de code of conduct voor het gebruik van social media, de risico’s, en kansen van het gebruik in social media door bedrijven. Ook de business case kwam ter sprake. Wat levert het op? Dat is moeilijk precies uit te drukken. Duidelijk is wel dat de waarde van netweken en het vermogen daarvan gebruik te maken moeilijk te onderschatten is. Nu al bestaat het grootste deel van de waarde van bedrijven niet uit ‘harde activa ‘maar uit immateriële activa waaronder zaken als merknamen, patenten, reputatie, maar ook de kennis en ervaring van het personeel en de relaties in talloze netwerken. Onmiskenbaar zal deze waarde in de toekomst alleen maar toenemen. De voorspelling van leden van het panel is dan ook dat in de toekomst a Chief information Officer binnenkort in de board plaats nemen zal, social media zal daar dan een onmiskenbaar onderdeel van zijn. Om alvast voorbereid te zijn op deze ontwikkeling is lezing van dit boek een goede aanbeveling!

SCHRIJVERS: Gerrita van der Veen, Arne Maas, Anne-Marie Delfgaauw, Han Gerrits
ISBN: 9789023254485
JAAR: 2015

 

 

De uitgaves van SMS

Alle onderzoeken die zijn verricht worden afgesloten met de uitgave van een boek met alle bevindingen. Inmiddels is dit uitgegroeid tot een uitgebreid bibliotheek. Een deel van de boeken kunt u downloaden als pdf, de overige titels zijn via de link te bestellen

Beleidsbepalende publicaties

In de afgelopen decennia waren ‘centralisatie en decentralisatie van besturing en organisatie’, ‘flexibilisering van bedrijfsprocessen en arbeidsinzet’ en ‘veranderingen in de arbeidspopulatie’ actuele onderzoeksthema’s. Verschillende publicaties hebben grote invloed gehad op het beleid en de ontwikkelingen in het Nederlandse bedrijfsleven:

2003 Shared Service Centers
2005 Controle is goed, vertrouwen nog beter
2006 Alliantiebesturing
2010 Het nieuwe werken ontrafeld
2011 Leiders in cultuurverandering
2012 Duurzaam ondernemen waarmaken
2013 Cultural change and leadership in organization2013 Re-inventing business
2013 Managing the transition to a sustainable enterprise

Duurzaam Ondernemen Waarmaken

Duurzaam Ondernemen Waarmaken

Duurzaam Ondernemen Waarmaken

Het bedrijfskundig perspectief

 

Hoe slagen bedrijven erin te verduurzamen?

Duurzaam ondernemen waarmakenMooi kunnen praten over duurzaamheid is een ding, maar duurzaamheid daadwerkelijk handen en voeten geven, is een ander verhaal. Het boek duurzaam ondernemen waarmaken; het bedrijfskundig perspectief vertelt dat andere verhaal.
Het is in opdracht van Stichting Management Studies geschreven door een team van vier auteurs van Royal HaskoningDHV en RSM Erasmus Universiteit (Het Partnerships Rescource Centre) op basis van het eerste systematische onderzoek in Nederland naar de implementatie van duurzaamheid bij twintig vooraanstaande Nederlandse bedrijven.

Het fasemodel

Aan de hand van een fasemodel schetst het boek verschillende routes die een onderneming kan nemen om kansrijk te verduurzamen. Naast gedegen theorie biedt het boek vele inzichten en praktische handreikingen aan bestuurders en managers. Het boek schetst onder welke condities een meer evolutionair groeipad naar duurzaam ondernemen voor de hand ligt, maar ook wanneer een meer revolutionaire benadering past. Duurzaam ondernemen waarmaken laat daarbij niet alleen zien wat binnen afdelingen van bedrijven kantelpunten voor verduurzaming zijn, maar brengt per fase ook de rol van maatschappelijke stakeholders in beeld. Op basis van goed inzicht in het interne en externe krachtenveld waarbinnen de onderneming opereert, kunnen de vereiste randvoorwaarden worden gecreëerd om duurzame strategieën innovatief én succesvol te laten zijn.

De kernboodschappen

De kernboodschappen van het boek en het fasemodel werden op het symposium toegelicht door Rob van Tilburg en Rob van Tulder. In verschillende break-out sessie met medewerking van Desso, FrieslandCampina, KPN, Rabobank en Tatasteel werden per faseovergang de bevindingen besproken en getest door de deelnemers.

In een plenaire discussie met medewerking van Piet Besselink, lid Raad van Bestuur van RoyalHasoningDHV, Rob van Tulder (RSM), Monika Milz, voorzitter Green Deals en Theo Henrar, directievoorzitter Tata Steel Nederland werden de uitkomsten van het boek in een politieke en internationale context geplaatst.

 Niek Jan van Kesteren, Algemeen Directeur van VNO-NCW MKB-Nederland gaf aan het begin van het symposium aan de bevindingen van het boek te verwelkomen omdat ze mooi laten zien hoe bedrijven uitstekend in staat zijn om zelf duurzaamheidsvraagstukken op innovatieve wijze op te pakken.

Ab van der Touw CEO van Siemens Nederland en voorzitter van de SMS-begeleidingscommissie van dit onderzoek stelde bij de afsluiting van het symposium dat het boek een ‘bijzonder geslaagd verhaal’ vertelt omdat individuele bedrijven er ‘ zichzelf in kunnen herkennen’. Het boek houdt de onderneming als het ware een spiegel voor, waardoor je ziet hoe het er voorstaat. Alleen vanuit zo’n inzicht in de eigen situatie zijn gerichte acties mogelijk die duurzaam ondernemen kunnen waarmaken.

Genomineerd voor  managementboek
van het jaar 2013

SCHRIJVERS: Rob van Tilburg, Rob van Tulder, Mara Franken en Andrea da Rosa
ISBN: 978 90 232 5031 9
JAAR: 2012

 

 

De uitgaves van SMS

Alle onderzoeken die zijn verricht worden afgesloten met de uitgave van een boek met alle bevindingen. Inmiddels is dit uitgegroeid tot een uitgebreid bibliotheek. Een deel van de boeken kunt u downloaden als pdf, de overige titels zijn via de link te bestellen

Beleidsbepalende publicaties

In de afgelopen decennia waren ‘centralisatie en decentralisatie van besturing en organisatie’, ‘flexibilisering van bedrijfsprocessen en arbeidsinzet’ en ‘veranderingen in de arbeidspopulatie’ actuele onderzoeksthema’s. Verschillende publicaties hebben grote invloed gehad op het beleid en de ontwikkelingen in het Nederlandse bedrijfsleven:

2003 Shared Service Centers
2005 Controle is goed, vertrouwen nog beter
2006 Alliantiebesturing
2010 Het nieuwe werken ontrafeld
2011 Leiders in cultuurverandering
2012 Duurzaam ondernemen waarmaken
2013 Cultural change and leadership in organization2013 Re-inventing business
2013 Managing the transition to a sustainable enterprise

Shared Service Centers II

Shared Service Centers II

Shared Service Centers II

Van kostenbesparing naar waardecreatie

 

Volwaardig onderdeel van innovatieprocessen

Nu de kostenbesparingen door shared service centers tot de routine behoren, beginnen ondernemingen hun innovaties te vertalen in de routines van hun ssc’s. Dit lukt door het shared service center niet alleen aan te sturen op zo laag mogelijke kosten, maar door het samen met de andere onderdelen van de organisatie ook verantwoordelijk te maken voor het gezamenlijke eindresultaat. Vooroplopende ondernemingen en instellingen maken hierbij handig gebruik van de dalende kosten van informatie en de daardoor afnemende informatie-asymmetrie in organisaties.

De bijdrage van ssc’s aan de concurrentiepositie van ondernemingen staat centraal in de tweede editie van het succesvolle boek Shared Service Centers, dat prof.dr. Hans Strikwerda in 2003 in opdracht van Stichting Management Studies schreef. Omdat de praktijk van het organiseren van grote ondernemingen evolueert naar multidimensionale organisaties, heeft Strikwerda zich na zes herdrukken verdiept in de nieuwe aansturing van het shared service center.

Structurele kostenverlaging en innovaties realiseren

In veel ondernemingen wordt het besparingspotentieel van ssc’s niet gerealiseerd, omdat Raden van Bestuur het budgetspel rond ssc’s niet corrigeren. In ondernemingen waar nog met de verouderde budgetmethode wordt bestuurd, lopen innovaties in producten en processen voor de klanten vast in het shared service center. In succesvolle ondernemingen als Philips en Shell wordt bij ssc’s en outsourcing niet star gestuurd op kostenbesparing, maar op toegankelijkheid en uitwisseling van kennis, en op het flexibel maken van kosten. Daardoor lukt het zulke ondernemingen een structurele kostenverlaging te combineren met het succesvol realiseren van innovaties. Hierdoor is er nu ook een beter inzicht in de voorwaarden voor het succesvol outsourcen van bedrijfsprocessen.

Shared Service Centers II beschrijft hoe de eerder bestudeerde shared service centers zich hebben ontwikkeld en wat ondernemingen daarvan hebben geleerd. Een centraal leerpunt is, dat het werken met een ssc alleen succesvol kan zijn wanneer business unit-managers wordt geleerd zich te ontwikkelen tot professioneel opdrachtgever van het ssc. Even belangrijk is hoe een Raad van Bestuur het ssc ziet. Waar deze een ssc ziet als onderdeel van het groeien naar een nieuw verdienmodel, loopt alles veel soepeler. Een andere belangrijke ontwikkeling is, dat door de nieuwe informatievoorziening de interne verrekenprijzen tussen business units en ssc’s opgeheven kunnen worden; deze vormen steeds een bron van irritatie en van suboptimale beslissingen.

Bouwsteen in nieuwe business models

Door het werken met ssc’s leren ondernemingen als DSM ook te werken met multidimensionale organisaties, de organisatievorm om synergiën te benutten en om in-control te zijn in complexe markten. Strikwerda komt in zijn nieuwe onderzoek dan ook tot de conclusie dat ssc’s een niet meer weg te denken fenomeen zijn in de bedrijfsvoering; niet meer als verstoring van het unit model, maar als bouwsteen in de nieuwe business models.

Omdat shared service centers ook steeds vaker te vinden zijn in het publieke domein van centrale en gemeentelijke overheden en in de non-profit sector, is in dit boek ook de nodige aandacht besteed aan de bijzondere omstandigheden en aansturingvoorwaarden voor ssc’s in de publieke en de non-profit sector.

SCHRIJVER: J. Strikwerda
ISBN: 978 90 232 4663 3
AAR: 2010

 

 

De uitgaves van SMS

Alle onderzoeken die zijn verricht worden afgesloten met de uitgave van een boek met alle bevindingen. Inmiddels is dit uitgegroeid tot een uitgebreid bibliotheek. Een deel van de boeken kunt u downloaden als pdf, de overige titels zijn via de link te bestellen

Beleidsbepalende publicaties

In de afgelopen decennia waren ‘centralisatie en decentralisatie van besturing en organisatie’, ‘flexibilisering van bedrijfsprocessen en arbeidsinzet’ en ‘veranderingen in de arbeidspopulatie’ actuele onderzoeksthema’s. Verschillende publicaties hebben grote invloed gehad op het beleid en de ontwikkelingen in het Nederlandse bedrijfsleven:

2003 Shared Service Centers
2005 Controle is goed, vertrouwen nog beter
2006 Alliantiebesturing
2010 Het nieuwe werken ontrafeld
2011 Leiders in cultuurverandering
2012 Duurzaam ondernemen waarmaken
2013 Cultural change and leadership in organization2013 Re-inventing business
2013 Managing the transition to a sustainable enterprise

Re-inventing Business

Re-inventing Business

Re-inventing Business

De urgentie voor bedrijven om hun businessmodel te innoveren is volgens de studie ‘Re-inventing Business’ van Stichting Management Studies groter dan ooit. Toch doet een derde van de Nederlandse bedrijven er niet aan. Op termijn is dat een bedreiging voor de concurrentiekracht van Nederland. De studie werd 14 juni in boekvorm gepresenteerd op een symposium in de Malietoren te Den Haag. Het eerste exemplaar van het boek ‘Re-inenting Business Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren’ werd daarbij aangeboden aan Dick Benschop, President-Directeur van Shell Nederland. Benschop: ‘deze studie oefent niet alleen in het denken over businessmodel vernieuwing, maar geeft ook praktische handvatten om er zelf mee aan de slag te gaan. De studie laat het cruciale belang van innovatie zien in een steeds meer verbonden en snellere wereld’.

Hyperconconcurentie en co-creatie

Ongeveer 70 deelnemers, donateurs van Stichting Management Studies en geïnteresseerden in het onderwerp kwamen op het symposium af. Dick Benschop verwelkomde de studie. Het boek biedt door zijn grondige aanpak een goed overzicht van de Nederlandse situatie en de factoren die bij het vernieuwen van businessmodellen van belang zijn. Bijna 600 bedrijven, een representatieve dwarsdoorsnede van de diverse bedrijven in Nederland, vulden een uitgebreide enquête in en 16 casestudy’s werden toegelicht. Een panel van managers van de casestudy’s gaf inzicht in de relevante managementvragen rond businesmodellen.
Dick Benschop haalde in zijn reflectie op het boek Arie de Geus (oud scenariostrateeg van Shell) aan, die ook door Feike Sijbesma, CEO Koninklijke DSM, in zijn voorwoord wordt genoemd. Eind jaren 90 constateerde hij al dat de survival rate van de mens groter is dan die van de gemiddelde onderneming die maar zo’n 40 à 50 jaar oud wordt. Nu zou dit zelfs geslonken zijn tot 15 jaar. De meest succesvolle bedrijven staan volgens de Geus midden in de wereld en zijn gevoelig voor omgevingsveranderingen. Daarnaast beschikken ze over een coherente identiteit, hebben ze een hoge tolerantie voor activiteiten in de marge van het bedrijf en zijn ze in financiële zin behoudend, dat wil zeggen voorzichtig met slimme financieringsschema’s die gebruik maken van geld van anderen. Ze hebben een lange termijn focus, dat is ook een van de redenen waarom familiebedrijven over het algemeen succesvol presteren en lang meegaan.
Het waardevolle van de studie ‘Re-inventing Business’ is dat het goed laat zien dat we al een wat langere periode te maken hebben met een toenemende hyperconcurrentie, waardoor innovatie van businessmodellen steeds noodzakelijker wordt. Ook wordt de samenhang tussen de hefbomen voor verandering van het businessmodel inzichtelijk gemaakt. De hefbomen technologie, management innovatie, nieuwe organisatievormen en co-creatie kunnen meer intern strategiegedreven zijn of juist extern klantgedreven zijn, zodat de onderzoekers tot vier basistypen van innovatie komen (de zogenaamde innovatiematrix).
Dick Benschop gaf aan dat met name de hefboom van co-creatie de laatste jaren voor Shell steeds belangrijker zijn geworden. Zo gaat Shell in toenemende mate de samenwerking aan met diverse kleine en grote bedrijven (“open innovatie”). In Technology Ventures wordt geprobeerd het beste van twee werelden te verenigen: het onconventionele karakter van start-ups en het vermogen van grote bedrijven om (dure) demonstratie-projecten te financieren en vol te houden. Er komen ook steeds meer partnerships buiten de eigen bedrijfstak, bijvoorbeeld met ICT-bedrijven gezien de rol die Big Data in energie speelt. Een ander voorbeeld is Dreamworks als partner voor het visualiseren van 3D presentaties.

Uitkomsten uit de empirische studie

In het succes van vandaag ligt het falen van morgen besloten, met name in sterk veranderende omgevingen zijn aanpassingen van businessmodellen steeds vaker noodzakelijk. Er zijn twee basisvormen van businessmodel-innovatie: vernieuwing en replicatie, het verfijnen van het bestaande businessmodel.
Uit het empirisch onderzoek (de surveys) blijkt dat de replicatie van een businessmodel gemiddeld tot 13% resultaatsverbetering kan leiden, maar dat dit maar echter door 2% van de bedrijven daadwerkelijk wordt gedaan. Het echt vernieuwen van een businessmodel wordt slechts door 0,3% van de bedrijven toegepast (de resultaten kunnen dan tot wel 8% stijgen), 11% kiest voor fixatie van het businessmodel. De duale strategie wordt door 14% gekozen en kan tot circa 18% resultaatsverbetering leiden. 

Toch verwaarloost een op de drie bedrijven haar eigen businessmodel. De sectoren life sciences, ICT en voeding zijn de koplopers als het gaat om businessmodel-innovatie. De overheid, de bouw en de energiesector blijven daarbij achter.

Je bedrijf leren kennen door je klanten

Het boek werd door de panelleden Charles Smit (directeur NXP Nederland), Joop Hylkema (directeur Divisie Technologie Services IMC Merwede) en Henk de Bruijn (directeur Corporate Strategy Havenbedrijf Rotterdam) goed ontvangen. ‘Het geeft taal aan waar je mee bezig bent’ zo gaf Hylkema weer in de paneldiscussie onder leiding van Paul Nobelen, voorzitter van de programmacommissie Stichting Management Studies. Ook de innovatiematrix uit het boek werd als bijzonder nuttig ervaren omdat het de mogelijkheid geeft de eigen onderneming te positioneren.
Het boek laat ook goed de dynamiek van transformatietrajecten zien. Zo heeft het Havenbedrijf Rotterdam zich blijkens het boek in toenemende mate ontwikkeld van ‘landlord’ naar ‘portdeveloper’. Klantgerichtheid is cruciaal om te overleven. De Bruijn zei het op het symposium zo ‘Het is in toenemende mate zo dat je jezelf leert kennen door het kennen van je klanten en concurrenten.’

Praktische inzichten in complexe situaties

In de Europese traditie van management laat het boek ook zien dat er geen beste weg voor innoveren is, en dat er ook geen snelle oplossingen zijn. Wel laat de studie goed zien wat er allemaal nodig is om bijvoorbeeld duale innovatie trajecten met kans op succes in te kunnen gaan.
Het gaat in op mogelijke valkuilen en lessen voor het management en geeft – niet onbelangrijk – ook zicht op de belangrijkste vertragers en versnellers van businessmodel-vernieuwing.

Belangrijk voor innovatie is volgens De Bruijn vrije ruimte: ‘ruimte om gek te doen’, iets wat de Geus hoge tolerantie noemde voor activiteiten aan de rand van de onderneming. In het boek wordt geconstateerd dat de ruimte voor vernieuwingen van een businessmodel door de gerichtheid op korte termijnresultaten wat aan het afnemen is. De neiging om sterk te managen op korte termijn resultaten neemt toe. Gezien de positieve resultaten van innovatie op wat langere termijn zou dat nu juist deze strategie ‘penny wise pound foolish’ zijn.

SCHRIJVERS: Henk Volberda, Frans van den Bosch en Kevin Heij,
ISBN: 978 90 232 5146 0
AAR: 2013

 

 

De uitgaves van SMS

Alle onderzoeken die zijn verricht worden afgesloten met de uitgave van een boek met alle bevindingen. Inmiddels is dit uitgegroeid tot een uitgebreid bibliotheek. Een deel van de boeken kunt u downloaden als pdf, de overige titels zijn via de link te bestellen

Beleidsbepalende publicaties

In de afgelopen decennia waren ‘centralisatie en decentralisatie van besturing en organisatie’, ‘flexibilisering van bedrijfsprocessen en arbeidsinzet’ en ‘veranderingen in de arbeidspopulatie’ actuele onderzoeksthema’s. Verschillende publicaties hebben grote invloed gehad op het beleid en de ontwikkelingen in het Nederlandse bedrijfsleven:

2003 Shared Service Centers
2005 Controle is goed, vertrouwen nog beter
2006 Alliantiebesturing
2010 Het nieuwe werken ontrafeld
2011 Leiders in cultuurverandering
2012 Duurzaam ondernemen waarmaken
2013 Cultural change and leadership in organization2013 Re-inventing business
2013 Managing the transition to a sustainable enterprise

Controle is goed, vertrouwen nog beter

Controle is goed, vertrouwen nog beter

Controle is goed, vertrouwen nog beter

Over bestuurders en corporate governance

 

Sturen op vertrouwen is antwoord op boekhoudschandalen

De internationale boekhoud- en fraudeschandalen zoals Enron, Worldcom en Ahold zijn niet veroorzaakt door slechte corporate governance zoals vastgelegd in wetten en codes, maar door zonnekoninggedrag van CEO’s, excessieve optiebeloning en irrealistische beloftes aan beleggers. CEO’s hebben zeer verschillend gereageerd op de resulterende corporate governance hausse, variërend van “ik stop ermee”, tot “zeer begrijpelijk, geen probleem”. Commissarissen zijn alerter geworden, CFO’s sterker, accountants banger. Transparantie van topinkomens heeft geleid tot alsmaar verder stijgende beloningen voor CEO’s. De toegenomen focus op control en risicobeheersing verkleint misschien de kans op ongelukken, maar het motiveert niet en tast ondernemerschap aan. Prestatiebeloning is niet het antwoord om mensen harder te laten lopen en in de gewenste richting. Sturen op vertrouwen, door mensen meer beslissingsruimte te geven en succeservaringen te creëren, motiveert wèl en verhoogt de productiviteit. Meer control(e), dus des te meer vertrouwen.

Dit zijn de belangrijkste conclusies van Prof. dr. Kees Cools RA, Executive Advisor bij The Boston Consulting Group en hoogleraar corporate finance aan de Rijksuniversiteit Groningen in een studie naar de oorzaken en gevolgen van de recente corporate governance hausse. Cools heeft in opdracht van Stichting Management Studies onderzoek gedaan naar de oorzaken van de 25 grootste recente boekhoudschandalen, gesprekken gevoerd met ruim vijftig CEO’s, commissarissen en divisiedirecteuren van AEX en Midkap fondsen en enquêtes onder 36.000 werknemers geanalyseerd.

Regels; effectiviteit en bijeffecten

Corporate governance problemen zijn niet nieuw. Al bij de VOC, 400 jaar geleden, was er grote onvrede over transparantie, zeggenschap van aandeelhouders en beloning van het management. Telkens weer, ook na de financiële schandalen van de afgelopen jaren, werden de problemen beantwoord met nieuwe wetten en codes die de relatie tussen bestuurders, commissarissen en aandeelhouders probeerden te regelen en eisen stellen aan verantwoording, transparantie en risicobeheersing. In deze studie zijn effectiviteit en bijeffecten van deze regels onderzocht.

Slechte corporate governance blijkt niet de oorzaak van de boekhoudschandalen. Gemiddeld scoorden de 25 frauderende ondernemingen even hoog als 25 collega-ondernemingen op kenmerken van goede corporate governance zoals ook gemeten in corporate governance scores en codes. Wel hadden hun CEO’s de reputatie van een ware superster, was de waarde van hun aandelen- en optiepakketten acht keer groter dan die van hun 25 collega CEO’s en waren hun groeidoelstellingen 250% hoger dan die van hun peers. Kiene investeerders zagen de problemen wel aankomen: in het jaar voorafgaand aan de bekendmaking van het schandaal was in totaal reeds 40% van de beurswaarde van de frauderende ondernemingen verdwenen.

Wie vertrouwen zaait oogst

De interviews met de CEO’s, commissarissen en divisiedirecteuren geven aan dat mogelijke nadelen van de corporate governance wetten (Sarbanes-Oxley) en Codes (Tabaksblat) zoals bureaucratie, risicomijdend gedrag en vinkgedrag met enige moeite goed zijn te ondervangen. Voordelen van de sterk toegenomen aandacht voor corporate governance zijn betere risicobeheersing en heldere standaarden voor verantwoording, onafhankelijkheid en transparantie. De luidere roep om onafhankelijk toezicht maakt commissarissen alerter. De toegenomen aandacht voor control en risicobeheersing maakt CFO’s belangrijker en enkele debacles van accountants heeft hen banger gemaakt. Een van de duidelijke nadelen is dat de openbaarheid van topsalarissen leidt tot een sterk opdrijvende werking van topinkomens, die geen doel dient. Bovendien, de sterke nadruk op control en risicobeheersing blijkt schadelijk te zijn voor motivatie en ondernemerschap.

In theorie is prestatiebeloning een instrument om medewerkers te motiveren. In de praktijk werken financiële prikkels veelal niet goed, omdat de aandacht wordt verengd tot een beperkt aantal prestatiemaatstaven en bovendien lokken variabele beloning en targets gaming en fraude uit. Sturen op vertrouwen is wèl het antwoord op toegenomen control en risicobeheersing, zo blijkt uit een analyse van 36.000 werknemersenquêtes. Sturen op vertrouwen betekent mensen meer beslissingsruimte geven en ondernemerschap stimuleren, gepaard met een beperkt aantal waarden en gedragsregels die onverbiddelijk zijn. Wie durft te vertrouwen, verwerft gezag. Wie gezag heeft, krijgt vertrouwen. Dus wie vertrouwen zaait, vertrouwen oogst. Sturen op vertrouwen en op zoek gaan naar succeservaringen, motiveert wèl en creëert waarde. Meer control(e), dus des te meer vertrouwen.

SCHRIJVER: Kees Cools
ISBN: 978 90 232 4176 8
AAR: 2005

 

 

De uitgaves van SMS

Alle onderzoeken die zijn verricht worden afgesloten met de uitgave van een boek met alle bevindingen. Inmiddels is dit uitgegroeid tot een uitgebreid bibliotheek. Een deel van de boeken kunt u downloaden als pdf, de overige titels zijn via de link te bestellen

Beleidsbepalende publicaties

In de afgelopen decennia waren ‘centralisatie en decentralisatie van besturing en organisatie’, ‘flexibilisering van bedrijfsprocessen en arbeidsinzet’ en ‘veranderingen in de arbeidspopulatie’ actuele onderzoeksthema’s. Verschillende publicaties hebben grote invloed gehad op het beleid en de ontwikkelingen in het Nederlandse bedrijfsleven:

2003 Shared Service Centers
2005 Controle is goed, vertrouwen nog beter
2006 Alliantiebesturing
2010 Het nieuwe werken ontrafeld
2011 Leiders in cultuurverandering
2012 Duurzaam ondernemen waarmaken
2013 Cultural change and leadership in organization2013 Re-inventing business
2013 Managing the transition to a sustainable enterprise