Re-inventing Business

De urgentie voor bedrijven om hun businessmodel te innoveren is volgens de studie ‘Re-inventing Business’ van Stichting Management Studies groter dan ooit. Toch doet een derde van de Nederlandse bedrijven er niet aan. Op termijn is dat een bedreiging voor de concurrentiekracht van Nederland. De studie werd 14 juni in boekvorm gepresenteerd op een symposium in de Malietoren te Den Haag. Het eerste exemplaar van het boek ‘Re-inenting Business Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren’ werd daarbij aangeboden aan Dick Benschop, President-Directeur van Shell Nederland. Benschop: ‘deze studie oefent niet alleen in het denken over businessmodel vernieuwing, maar geeft ook praktische handvatten om er zelf mee aan de slag te gaan. De studie laat het cruciale belang van innovatie zien in een steeds meer verbonden en snellere wereld’.

Hyperconconcurentie en co-creatie

Ongeveer 70 deelnemers, donateurs van Stichting Management Studies en geïnteresseerden in het onderwerp kwamen op het symposium af. Dick Benschop verwelkomde de studie. Het boek biedt door zijn grondige aanpak een goed overzicht van de Nederlandse situatie en de factoren die bij het vernieuwen van businessmodellen van belang zijn. Bijna 600 bedrijven, een representatieve dwarsdoorsnede van de diverse bedrijven in Nederland, vulden een uitgebreide enquête in en 16 casestudy’s werden toegelicht. Een panel van managers van de casestudy’s gaf inzicht in de relevante managementvragen rond businesmodellen.
Dick Benschop haalde in zijn reflectie op het boek Arie de Geus (oud scenariostrateeg van Shell) aan, die ook door Feike Sijbesma, CEO Koninklijke DSM, in zijn voorwoord wordt genoemd. Eind jaren 90 constateerde hij al dat de survival rate van de mens groter is dan die van de gemiddelde onderneming die maar zo’n 40 à 50 jaar oud wordt. Nu zou dit zelfs geslonken zijn tot 15 jaar. De meest succesvolle bedrijven staan volgens de Geus midden in de wereld en zijn gevoelig voor omgevingsveranderingen. Daarnaast beschikken ze over een coherente identiteit, hebben ze een hoge tolerantie voor activiteiten in de marge van het bedrijf en zijn ze in financiële zin behoudend, dat wil zeggen voorzichtig met slimme financieringsschema’s die gebruik maken van geld van anderen. Ze hebben een lange termijn focus, dat is ook een van de redenen waarom familiebedrijven over het algemeen succesvol presteren en lang meegaan.
Het waardevolle van de studie ‘Re-inventing Business’ is dat het goed laat zien dat we al een wat langere periode te maken hebben met een toenemende hyperconcurrentie, waardoor innovatie van businessmodellen steeds noodzakelijker wordt. Ook wordt de samenhang tussen de hefbomen voor verandering van het businessmodel inzichtelijk gemaakt. De hefbomen technologie, management innovatie, nieuwe organisatievormen en co-creatie kunnen meer intern strategiegedreven zijn of juist extern klantgedreven zijn, zodat de onderzoekers tot vier basistypen van innovatie komen (de zogenaamde innovatiematrix).
Dick Benschop gaf aan dat met name de hefboom van co-creatie de laatste jaren voor Shell steeds belangrijker zijn geworden. Zo gaat Shell in toenemende mate de samenwerking aan met diverse kleine en grote bedrijven (“open innovatie”). In Technology Ventures wordt geprobeerd het beste van twee werelden te verenigen: het onconventionele karakter van start-ups en het vermogen van grote bedrijven om (dure) demonstratie-projecten te financieren en vol te houden. Er komen ook steeds meer partnerships buiten de eigen bedrijfstak, bijvoorbeeld met ICT-bedrijven gezien de rol die Big Data in energie speelt. Een ander voorbeeld is Dreamworks als partner voor het visualiseren van 3D presentaties.

Uitkomsten uit de empirische studie

In het succes van vandaag ligt het falen van morgen besloten, met name in sterk veranderende omgevingen zijn aanpassingen van businessmodellen steeds vaker noodzakelijk. Er zijn twee basisvormen van businessmodel-innovatie: vernieuwing en replicatie, het verfijnen van het bestaande businessmodel.
Uit het empirisch onderzoek (de surveys) blijkt dat de replicatie van een businessmodel gemiddeld tot 13% resultaatsverbetering kan leiden, maar dat dit maar echter door 2% van de bedrijven daadwerkelijk wordt gedaan. Het echt vernieuwen van een businessmodel wordt slechts door 0,3% van de bedrijven toegepast (de resultaten kunnen dan tot wel 8% stijgen), 11% kiest voor fixatie van het businessmodel. De duale strategie wordt door 14% gekozen en kan tot circa 18% resultaatsverbetering leiden. 

Toch verwaarloost een op de drie bedrijven haar eigen businessmodel. De sectoren life sciences, ICT en voeding zijn de koplopers als het gaat om businessmodel-innovatie. De overheid, de bouw en de energiesector blijven daarbij achter.

Je bedrijf leren kennen door je klanten

Het boek werd door de panelleden Charles Smit (directeur NXP Nederland), Joop Hylkema (directeur Divisie Technologie Services IMC Merwede) en Henk de Bruijn (directeur Corporate Strategy Havenbedrijf Rotterdam) goed ontvangen. ‘Het geeft taal aan waar je mee bezig bent’ zo gaf Hylkema weer in de paneldiscussie onder leiding van Paul Nobelen, voorzitter van de programmacommissie Stichting Management Studies. Ook de innovatiematrix uit het boek werd als bijzonder nuttig ervaren omdat het de mogelijkheid geeft de eigen onderneming te positioneren.
Het boek laat ook goed de dynamiek van transformatietrajecten zien. Zo heeft het Havenbedrijf Rotterdam zich blijkens het boek in toenemende mate ontwikkeld van ‘landlord’ naar ‘portdeveloper’. Klantgerichtheid is cruciaal om te overleven. De Bruijn zei het op het symposium zo ‘Het is in toenemende mate zo dat je jezelf leert kennen door het kennen van je klanten en concurrenten.’

Praktische inzichten in complexe situaties

In de Europese traditie van management laat het boek ook zien dat er geen beste weg voor innoveren is, en dat er ook geen snelle oplossingen zijn. Wel laat de studie goed zien wat er allemaal nodig is om bijvoorbeeld duale innovatie trajecten met kans op succes in te kunnen gaan.
Het gaat in op mogelijke valkuilen en lessen voor het management en geeft – niet onbelangrijk – ook zicht op de belangrijkste vertragers en versnellers van businessmodel-vernieuwing.

Belangrijk voor innovatie is volgens De Bruijn vrije ruimte: ‘ruimte om gek te doen’, iets wat de Geus hoge tolerantie noemde voor activiteiten aan de rand van de onderneming. In het boek wordt geconstateerd dat de ruimte voor vernieuwingen van een businessmodel door de gerichtheid op korte termijnresultaten wat aan het afnemen is. De neiging om sterk te managen op korte termijn resultaten neemt toe. Gezien de positieve resultaten van innovatie op wat langere termijn zou dat nu juist deze strategie ‘penny wise pound foolish’ zijn.

SCHRIJVERS: Henk Volberda, Frans van den Bosch en Kevin Heij,
ISBN: 978 90 232 5146 0
AAR: 2013

 

 

De uitgaves van SMS

Alle onderzoeken die zijn verricht worden afgesloten met de uitgave van een boek met alle bevindingen. Inmiddels is dit uitgegroeid tot een uitgebreid bibliotheek. Een deel van de boeken kunt u downloaden als pdf, de overige titels zijn via de link te bestellen

Beleidsbepalende publicaties

In de afgelopen decennia waren ‘centralisatie en decentralisatie van besturing en organisatie’, ‘flexibilisering van bedrijfsprocessen en arbeidsinzet’ en ‘veranderingen in de arbeidspopulatie’ actuele onderzoeksthema’s. Verschillende publicaties hebben grote invloed gehad op het beleid en de ontwikkelingen in het Nederlandse bedrijfsleven:

2003 Shared Service Centers
2005 Controle is goed, vertrouwen nog beter
2006 Alliantiebesturing
2010 Het nieuwe werken ontrafeld
2011 Leiders in cultuurverandering
2012 Duurzaam ondernemen waarmaken
2013 Cultural change and leadership in organization

2013 Re-inventing business
2013 Managing the transition to a sustainable enterprise
2014 Nieuwerwets organiseren
2015 Social Media? Social Business!
2016 Game Changers
2017 Route Circulair